As multinacionais não existem

E O MUNDO NÃO É PLANO, DIZEM DOIS CONSULTORES NÃO IMPORTA AONDE VOCÊ VÁ, LEVARÁ SEMPRE A CULTURA DO SEU PAÍS... 

Se há um adjetivo que profissionais e empresas gostam de atrelar ao próprio currículo é “global”. Depois de fechar o livro Fish Can’t See Water: How National Culture Can Make or Break Your Corporate Strategy (“Peixes não veem água: como uma cultura nacional pode fazer ou matar uma estratégia corporativa”), o leitor se dá conta de quão difícil é pregar esse adjetivo (“global”) no currículo. Porque todos nós – empresas e profissionais – somos profundamente nacionais. A cultura do país está sempre lá, como a água para o peixe. “Ela é a mão invisível, mas poderosa, responsável pelo sucesso – ou fracasso – das companhias globais”, dizem os autores, o consultor de contratação de executivos dinamarquês Kai Hammerich e o linguista britânico Richard D. Lewis.

Praticamente toda empresa global possui, enraizada, uma forte identidade nacional, que molda sua atuação estratégica, diz a dupla. A tese central da obra é a rejeição da ideia do “mundo plano”, exposta pelo jornalista americano Thomas Friedman em 2005. Cada país tem um jeito de ser, uma psique própria, valores específicos, e essa combinação cultural afetaria a empresa nacional desde a sua fundação. Não importa em quantos mercados atue, a Volkswagen seria profundamente alemã; a Sony, japonesa; a Novo Nordisk, dinamarquesa; a HP e a P&G, americanas.

Um exemplo dos autores é a Nokia. Sua ascensão fulminante, nos anos 90, deveu-se, em muito, ao espírito gregário finlandês, de se juntar em mutirão para fazer frente às adversidades, trabalhando duro com honestidade, privilegiando os fatos em detrimento das emoções. “Isso permitiu à Nokia desenvolver o clássico perfil de novata desafiante no mercado global de celulares”, dizem. Com o tempo, segundo eles, a empresa tornou-se vítima da tendência finlandesa à introspecção e à frieza emocional. E custou a reagir diante do surgimento do iPhone e do Android. “Novos imperativos estratégicos, como o de desenvolvimento de tecnologia da web 2.0, estavam em falta na Nokia – e na Finlândia.” A empresa teve de fazer uma parceria com a Microsoft (com a plataforma Windows Mobile) para apressar a aquisição desta tecnologia.

Mas os autores não são fatalistas. Assim como não faltam, no mercado, as “boas práticas de gestão”, as “boas práticas culturais”, vindas de outros países, podem ser incutidas na empresa. “São aceleradores culturais”, diz a dupla. Empresas europeias, clientes de Hammerich (que não cita nomes), estariam aclimatando, na Europa e em suas subsidiárias nos Estados Unidos, os programas de desenvolvimento de jovens talentos da Procter & Gamble, Johnson & Johnson e GE – programas típicos de uma cultura americana.

Jampa Web Jornal

(FOTO: SHUTTERSTOCK)